[PDF]L'art De Négocier Avec La Méthode Harvard

Maurice À. Bercoïf


négocier


EYROLLES


EE,


Maurice À. BERCOFF


L'art de négocier avec la méthode Harvard
Troisième édition enrichie


EYROLLES
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Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
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DANGER


MÉLEURE Le code de la propriété intellectuelle du ler juillet 1992 interdit en effet
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même
pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de
reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que
ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d'Exploitation du Droit de
Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2004, 2007, 2009

ISBN : 978-2-212-54434-3

Composé par Nathalie Bernick
N° d’éditeur : 3884
Dépôt légal : août 2009


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Sommaire


Sommaire


Avant-propos


Introduction


r


Échec n’est pas rupture
Gagner, contre ou avec ?
Mais alors, quand est-on « tous gagnants » ?


Première partie - La réflexion préalable


à s à
Question 1 - De quoi s’agit-1l ?
Quelle est la vraie question à négocier ?

Situation, perception, enjeu

Positions et perspectives

Le piège des pseudo-négociations


Question 2 - Connaissez-vous vos interlocuteurs ?


À qui a-t-on affaire ?
L'identité professionnelle
La diversité culturelle


Le capital relationnel


Question 3 - Savez-vous ce que vous voulez vraiment et ce


qui est important pour les autres ?
Qu'est-ce qui est réellement important, pour vous et pour les autres ?


Hiérarchie des intérêts

Seuil minimal et prix de réserve
Zone d’accord possible
Stratégie de négociation


Question 4 - Que feriez-vous si vous ne parveniez pas à


obtenir ce qui compte pour vous ?
Quelle alternative 7?

Quand est-il opportun de négocier ?

Comment utiliser la batna , dans la négociation ?

Exploiter l’effet de levier


Question 5 - Comment présenter et argumenter l’offre ?


Qui parle en premier ?


L'effet d'ancrage
Le recours aux critères


Options et variantes : pour créer de la valeur


Deuxième partie - La posture


Question 6 - Quelle relation installer ?


Les premiers instants
Coopératif ou compétitif ?
Une règle du jeu
Bienveillance et réciprocité


Question 7 - Quand prendre l’initiative et l’avantage ?


Qui a l'avantage ?
La dynamique des concessions réciproques
Mettre fin à une négociation


Question 8 - Comment traiter l’agression et prévenir le
conflit ?


Souplesse relationnelle


Relativiser l'agression
Désarmer le conflit


Question 9 - Comment utiliser la persuasion ?


Le processus de persuasion
Les ressorts de l'influence


Les moments propices
Savoir dre Non


uestion 10 - u’en est-il face à de multiples
interlocuteurs ?
La dynamique des coalitions


Bibliographie sélectionnée


L'approche globale de la négociation


Avant-propos


Il y a deux façons extrêmes de voir la négociation, cette activité inhérente à tout rapport
humain que nous effectuons quotidiennement et souvent intuititvement sans prendre le
temps d’y réfléchir. On peut l’envisager comme un bras de fer, où le plus fort, le plus
rusé l’emporte, au détriment de son adversaire. On peut, au contraire, la considérer
comme un processus d'échange, une opportunité pour imaginer et construire ensemble
des solutions qui donnent aux deux protagonistes, même de façon inégale, un sentiment
de satisfaction. Ils se sentiront ainsi encouragés à améliorer leur relation et à la
poursuivre.

Il suffit d’y penser un instant : chacun de nous peut aisément se remémorer de multiples
situations, que ce soit dans la sphère professionnelle ou privée. Qui n’a pas eu à
affronter des pressions (guerre des nerfs), des abus d’autorité ou de pouvoir ? Qui n’a
pas été victime du bluff, de la roublardise et autres manœuvres d’intimidation ou de
manipulation ? Contraints de céder, 1l nous est arrivé d’en garder un goût amer et de
nous promettre de ne plus nous laisser prendre.

Petit à petit s’installe une perception conflictuelle de la négociation, qui finit par
façonner un comportement fondé sur la méfiance a priori , la réactivité, et la crispation
sur ses intérêts égoïstes. La négociation se réduit alors quasiment à un rapport de force.

On imagine sans peine les dégâts que peut causer pareille attitude lorsque survient une
négociation à enjeu fort concernant nos proches, notre carrière, un enjeu stratégique
pour l’entreprise où nous évoluons ou pour le groupe auquel nous appartenons.

Peut-on échapper à cette dérive ? Comment éviter les pièges de l’intuitif ? Et s1 la
« force » en négociation, c’était autre chose ? Le « petit » ou le « faible » peut-il
négocier ?

Cela fait bientôt trente-cinq ans que de nombreux travaux, observations, analyses de cas
et réflexions théoriques sont consacrés à la négociation, devenue une discipline
reconnue du management. Initiés pour l’essentiel autour du pôle de Cambridge (États-
Unis) constitué par les universités de Harvard, Tufts et le MIT, et ayant essaimé un pet
partout aux États-Unis et dans le monde, ces travaux ont contribué à élaborer une
démarche normative, un « modèle » plus qu’une théorie, que l’on retrouve dans la
plupart des ouvrages marquant une avancée dans la réflexion.

La négociation est-elle une science ou un art ? La réponse est mitigée. La négociation a
ses règles, ses techniques, ses méthodes, ses constantes et ses variables. Elle est un
processus et possède donc une dynamique propre. Mais elle est aussi le champ
d’interactions entre individus dotés d’affects et de valeurs. Elle offre de ce fait des


opportunités d’improvisation, de créativité et d’inspiration comme c’est le cas pour la
plupart des disciplines d’art.

Pour chacun d’entre nous, c’est une compétence de vie. Qu’on le veuille ou non, depuis
les premiers instants d’une vie, et tout au long de celle-ci, nous tentons d’obtenir, pour
nos aspirations et désirs, des accommodements avec les contraintes de notre
environnement social et matériel. Si nous n’y parvenons pas, c’est l’ordre imposé -
l’ordre social ou la justice - qui y pourvoira. Nous devons donc sans cesse améliorer
notre capacité - ou notre compétence ? - à négocier, c’est-à-dire à rechercher de façon
« coopérative » un accord avec « les autres », de façon à obtenir plus de satisfaction
que ce que nous aurions pu obtenir sans négociation.

Cette compétence, chacun peut l’acquérir et la développer. Cela passe par deux étapes.
La première consiste à prendre le temps de réfléchir avant l’action, en d’autres termes à
préparer méthodiquement sa négociation. Quelques questions utiles guideront le
négociateur dans sa réflexion.

La seconde étape est celle de l’auto-apprentissage, qui consiste - postérieurement à une
confrontation - à « dérouler le film » pour analyser les faits, gestes, signaux,
comportements, stratagèmes, tactiques observés. Il s’agit ici de les décrypter et
d’ajuster en retour les parades et réponses appropriées.

Avec la pratique accumulée, le négociateur réalisera bientôt qu’il est capable de
décoder en temps réel, et donc de tirer parti des moments propices pour reprendre la
main, réinstaller le rapport de force en sa faveur, ou improviser des recherches
conjointes de solutions inenvisageables a priori . C’est ainsi qu’il développera sa
résilience, mécanisme de défense conscient et évolutif. Et ce savant dosage d’altruisme,
de contrôle des affects et de maîtrise du processus de négociation l’aidera à obtenir
l’essentiel en proposant aux autres des réponses acceptables.

Les développements qui suivent proposent au lecteur soucieux de mieux négocier en
toutes circonstances de :


e revisiter les invariants, les dynamiques et les étapes du processus de négociation,
pour acquérir éventuellement des compétences nouvelles ;

e assimiler ces compétences par la pratique, en commençant par les intégrer dans la
réflexion préalable ;

e toujours revenir aux fondamentaux, en combinant le « raisonné » et la méthode
avec l’intuitif.


Les textes et explications ont été limités au nécessaire, et une large place a été donnée
aux exemples tirés des réalités de la vie, ainsi qu'aux tableaux et check-lists constituant
des guides pratiques de travail. Le lecteur pourra ainsi se familiariser avec ces outils à
l’occasion de toute négociation, et en mesurer par lui-même l’utilité.


Introduction


De perdant à gagnant : qu'est-ce qu'une négociation réussie ?

« Nous sommes tous perdants. On a raté une occasion précieuse de faire un pas
supplémentaire contre la loi de la jungle. » Ainsi s’exprimait Pascal Lamy,
négociateur pour l’Europe, à l’issue de la conférence ministérielle de l’Organisation
Mondiale du Commerce à Cancun le 14 septembre 2003.

Lorsqu'une négociation n’aboutit pas, le constat d’échec s’accompagne de la prise de
conscience de ce que l’on perd. Une fois calmée l’émotion, le ressentiment, voire la
colère, l’analyse reprend le dessus et l’on se met en quête, consciemment ou non, d’une
issue, d’un compromis ainsi que des moyens d’y parvenir. Ceci fait partie du processus
de la négociation.


Échec n’est pas rupture


Que ce soit dans le domaine international ou national, dans celui des organisations et
des entreprises, les échecs, crises et conflits sont des événements circonstanciels,
parfois douloureux. Pour qu’ils n’arrêtent pas le processus, 11 faut que les protagonistes
ne perdent pas de vue l’enjeu que constitue le maintien sinon l’amélioration de leurs
relations. Nous sommes bien obligés de commercer avec les autres pays, et qui dit
commerce dit échange d’intérêts ; nous sommes bien obligés, pour gérer et dynamiser le
capital humain de l’entreprise, de composer avec le contre-pouvoir que représentent les
syndicats. Il s’agit non seulement de cohabiter, mais aussi de faire avancer les choses
en satisfaisant - plus ou moins selon les circonstances - les intérêts essentiels de tous
les protagonistes.

Il peut s’avérer judicieux, tactiquement, de suspendre une négociation lorsque l’on se
voit bloqué, pris dans une impasse, ou en proie à des stratagèmes et comportements
abusifs. Mais rompre est une autre affaire : la rupture est un déni, toujours mal vécu, et
laissant des traces souvent difficilement cicatrisables. Nous en avons eu une
démonstration lors de l’affaire des missiles de Cuba, au début des années soixante. À
l’époque de la guerre froide, les deux superpuissances n’ont jamais cessé de négocier
en dépit de la méfiance réciproque. La quasi-rupture lors de la crise nous a fait frôler la
catastrophe. Quelques années plus tard, l’accord de Camp David I entre Israël e
l'Égypte mettait fin, sous la forte et riche (sic) pression américaine, à un long conflit


que deux guerres n’avaient pas réussi à résoudre. Plus récemment, les conflits régionaux
- en ex- Yougoslavie, en Afrique ou au Moyen-Orient - 1llustraient une fois de plus que
tôt ou tard c’est la négociation, et elle seule, qui véhicule les solutions ou compromis
politiques.

Puisque l’on finira, en tout état de cause, par s’asseoir à la même table pour discuter,
est-1l nécessaire de céder à certains rites, ou jeux de théâtre, en prenant à témoin
l’opinion ? Et faut-il afficher des positions dures, pour impressionner l’adversaire et
placer haut la barre des exigences légitimées par sa propre opinion publique ?

Les jeux, stratagèmes et manœuvres préalables - tout comme les modes et façons
d’organiser la négociation : lieu, temps, forme de la table, modalités, agenda, règle du
jeu, etc. - font partie des rites de la négociation. Leur observation permet aux
protagonistes de s’affirmer, de prendre leurs marques, et d’initier un premier échange
coopératif sur ce que l’on peut faire et comment. C’est une négociation dans la
négociation, premier round où s’établissent les relations interpersonnelles et où se
dessine la dimension pédagogique de la négociation : va-t-on apprendre les uns des
autres ce qui appartient au non-dit et qui conditionne l’acceptabilité des propositions
qui viendront ?!

Par-delà les manifestation apparentes - rites et tactiques -, la négociation, c’est-à-dire
l’échange d’intérêts, va se situer sur un autre registre, celui de la sauvegarde des
relations à long terme : peu importe si, à un moment donné, l’un des protagonistes
gagne plus que l’autre ; car lorsque la situation aura évolué, l’avantage peut s’inverser.
Et ainsi de suite.


Gagner, contre ou avec ?


Qui n’a pas connu ce sentiment de satisfaction après avoir « arraché » un rabais
substantiel, ou des facilités additionnelles, lors d’une transaction portant sur des biens
de valeur (logement, voiture, bijou, etc.).

Ces négociations/transactions font partie de notre vie, mais elles ne sont pas
récurrentes : nous avons naturellement tendance à être égoïstes, en tentant de nous
approprier le maximum d’avantages au détriment de l’autre partie.

C’est en quelque sorte un jeu à somme nulle, où ce que l’un gagne, l’autre le perd. Cette
satisfaction d’avoir « gagné » ou fait une « bonne affaire » n’est peut-être pas partagée
par l’autre. C’est même souvent le contraire, mais cela nous indiffère. Car nous nous
soucions peu de ce qu’il adviendra de l’autre une fois la transaction effectuée.

Il en va tout autrement dans la plupart de nos négociations quotidiennes, celles que nous
menons avec des proches, parents ou amis dans notre sphère privée, comme celles que
nous conduisons sans cesse dans notre vie professionnelle avec nos clients, nos


fournisseurs, nos partenaires, externes ou internes, nos supérieurs ou nos subordonnés.
Nous ne pouvons nous permettre d’ignorer ce qu’ils ressentiront à l’issue d’une
négociation. S'ils en sortent insatisfaits, voire frustrés, 1l est probable qu’ils ne seront
pas bien disposés lors de la prochaine occasion et que leur comportement s’en trouvera
influencé : soit 1ls esquiveront la négociation, soit 1ls saisiront l’occasion de rendre
COUP pour Coup.

Ces négociations, les plus fréquentes, s’inscrivent dans une relation que nous cherchons
à établir, à renforcer, à améliorer - sinon à maintenir - avec nos interlocuteurs. Elles
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